ВЕРСИЯ ДЛЯ СЛАБОВИДЯЩИХ
Скачать План-график

Наиболее актуальные вопросы, заданные в ходе семинара «Разработка моделей компетенций».

2 июня состоялся семинар «Разработка модели компетенций» который вел Доманов Александр Васильевич. В ходе семинара у слушателей возникло несколько вопросов, на которые были получены развернутые ответы.  

«Во-первых, хочу поблагодарить всех участников семинара за профессионализм и глубину понимания темы, а также за интересные вопросы, которые значительно обогатили наше общение!

К сожалению, мы не вели аудиозапись вопросов и ответов, идея их опубликовать родилась после проведения семинара, учитывая их актуальность на сегодняшний момент. На следующем семинаре в сентябре мы обязательно организуем аудиозапись и выложим актуальные вопросы и ответы в открытый доступ с соблюдением конфиденциальности участников.

Некоторые свои ответы я отредактировал и дополнил, если посчитал, что редактирование принесет пользу читающему. Буду благодарен за обратную связь и дополнительные вопросы, которые можно отправить на мою электронную почту nicdom@mail.ru. С Вашего разрешения обратная связь и Ваши вопросы будут опубликованы на сайте», - бизнес-консультант – Доманов Александр.

Вопрос: Роль профессиональных стандартов в разработке моделей компетенций?

Профессиональные стандарты являются хорошей методической базой для разработки моделей компетенций. Они охватывают широкий спектр требований к квалификации персонала. Это в какой-то мере упрощает работу по описанию компетенций. Хотя и создает ряд трудностей, например, чтобы разработать модель корпоративных и управленческих компетенций придется учитывать

Необходимо учитывать, что в соответствие кадровой политики всех организаций профстандартам станет обязательным. Поэтому необходимо приводить в соответствие локальные нормативные акты.

Кроме того, это удачное время для использования заинтересованности работодателя в разработке системы управления персоналом, в основе которой лежит модель компетенций и профстандарты. Не всегда работодатель может выделить время для этого процесса у своего менеджера по управлению персоналом, а также сотрудников других подразделений, которые необходимы как эксперты в этом процессе. Это повысит статус службы, создаст условия для эффективного межфункционального взаимодействия.

Предложение:

  1. Во все локальные нормативные акты, где используется модель компетенций, включить фразу «Модель компетенций разработана в соответствии с профстандартами (список профстандартов)», а также со ссылками на соответствующие статьи ТК РФ.
  2. В описание компетенций включить материалы профстандартов из разделов «трудовые действия», «необходимые умения», «необходимые знания».
  3. По итогам оценок или аттестаций работников формировать план мероприятий по преодолению квалификационных разрывов, используя терминологию профстандартов, но в тоже время, учитывая интересы организации по развитию ключевых компетенций, а не всего спектра знаний и умений, отраженного в профстандарте.

Вопрос: Могут ли независимые аттестационные центры, которые будут созданы для сертификации работников по профессиональным стандартам, заменить деятельность по оценке и аттестации в организациях?

Профстандарты не учитывают особенностей регионального и локального рынка, корпоративной культуры, специфику бизнеса организации, наличие уникальных операций и методической базы, которые создают долгосрочные устойчивые конкурентные преимущества. Наличие в организации уникальных технологий управления, производства и продаж, других аспектов операционной деятельности позволяет создавать и поддерживать свою конкурентоспособность на рынке. При этом эти преимущества являются скрытыми от конкурентов, а, следовательно, устойчивыми во времени, так как квалификацию сложно идентифицировать и скопировать. За эту уникальность должна нести ответственность система оценки/аттестации самой организации.

Нередко профстандарты охватывают области значительно шире, чем требуется в бизнес-контексте организации. Работодатель скорее всего не захочет оплачивать развитие неиспользуемых в его бизнес-контексте трудовых функций и компетенций. Да и сохранение знаний и умений по невостребованным аспектам у работников будет стремиться к нулю.

Уровень квалификации, необходимый организации для успешного функционирования, невозможно оценить только с помощью стандартной аттестации. Необходимы внутренние экспертные знания для адекватной оценки, анализ трудовых результатов, анализ действий работника при выполнении трудовой функции. Независимые аттестационные центры не смогут обеспечить необходимую экспертную оценку и, скорее всего, будут руководствоваться типовыми тестами.

Разработка модели компетенций является ключевым системным инструментом при разработке функциональной стратегии в области управления человеческими ресурсами. Выработка функциональной стратегии в области HR, как и в других областях (операционная деятельность, управление финансами, управление рынками) не может быть делегирована сторонним организациям.

Вопрос: Должна ли модель компетенций, разработанная в организации, охватывать все профессиональные стандарты и все их трудовые функции?

Технически это сделать будет довольно сложно. Можно потеряться в обилии профстандартов и компетенций, выработанных в различных экспертно-функциональных сообществах. Предлагаю структуру модели компетенций:

  1. Корпоративные компетенции – свойственные всем работникам организации, которые отвечают за уникальность организационной культуры.
  2. Менеджерские компетенции – свойственные всем руководителям в организации, отвечают за результативность, эффективность, экономичность, этичность и уникальность управленческих технологий. Отражают существующие на предприятии корпоративные технологии управления (например, «Бережливое производство», «Шесть сигм», «QRM – быстрореагирующее производство» и т.д.). Позволяют обучать на одних программах всех руководителей.
  3. Функциональные компетенции – присущи работникам одного структурно-функционального подразделения, отвечают за выполнение ключевых функций подразделения.

Эффективная модель компетенций должна быть отражена на 2-3 страницах, а лучше на одной, иначе теряется ее смысл как системы управляющей бизнес-процессами в области HR в организации. Да на большую модель денег все равно не хватит, ведь каждая компетенция, по сути, является объектом для инвестирования, и не будет расти сама собой как грибы в лесу. Можно распылить средства организации и усилия работников по повышению своей квалификации и не получить необходимого эффекта.

Вопрос: Какие конфликты прогнозируются на фоне внедрения профстандартов?

Каждая из сторон трудовых отношений, возможно, попытается трактовать изменения в свою пользу. Сейчас еще сложно прогнозировать все возможные столкновения интересов, так как не понятен уровень сложности аттестационных процедур, нет системы судебной практики и т.д.

Возможно, работодатели постараются в некоторых случаях расширить функциональные обязанности работников в соответствии с профстандартами. Между прочим, имеют на это полное право, если их обяжут развивать работников в соответствии с профстандартами.

Работодатели за свой счет не будут готовы развивать работников в соответствии с профстандартами.

Некоторые работодатели, вероятно, предпочтут переложить на работников сертификацию и обучение. На Западе расходы по сертификации работников во многих случаях берет на себя государство, выдавая специалисту своего рода лицензию на занятие профессией. Наши работодатели в условиях кризиса не будут готовы нести дополнительные издержки.

В ситуациях по освоению смежных профессий возникнут сложности, так как придется проходить дополнительные аттестационные процедуры. Возникнут вопросы по пересмотру системы оплаты труда.

Некоторые работники постараются использовать аттестацию для повышения зарплаты, карьерного роста, получения льгот и т.д., к чему может оказаться не готов работодатель, особенно в условиях кризиса.

Работники с редкой квалификацией, возникшей, например, в силу отсутствия профильного аттестационного центра в регионе, могут прибегать к шантажу работодателей. Возможна конкуренция работодателей за сертифицированных работников по редким профессиям.

Вопрос: Чем должен руководствоваться работодатель при определении трудовых функций и размеров заработной платы: профессиональными стандартами или данными своей оценки/аттестации?

В первую очередь – трудовым договором, локальными нормативными актами (Положением о заработной плате, о премировании и т.д.).

Профстандарты должны учитываться при разработке внутренней программы оценки/аттестации, в конечном счете, рекомендации по изменению в трудовой договор с работником может выдать внутренняя аттестационная комиссия.

Вопрос: Например, работник прошел сертификацию в независимом аттестационном центре за свои средства на более высокий уровень, должен ли работодатель изменить его статус?

Пока что это на усмотрение работодателя. Да и в будущем вряд ли аттестационные центры смогут оценить работника на уровень владения знаниями для решения всего  спектра ситуаций. Успешность определяют не только стандарты, а уровень владения навыками, в том числе и в нестандартных ситуациях, который невозможно оценить стандартными процедурами.

Вопрос: Бюджет на обучение и развитие персонала, как правило, весьма ограничен. Как выбирать компетенции из модели, которые необходимо развивать в первую очередь?

Если модель компетенций разработана правильно, то жертвовать в ней чем-либо будет очень трудно. Безусловно, на первом месте компетенции, по которым есть серьезные провалы.

Но важен экспертный подход к результатам оценки или аттестации. Некоторые компетенции могут в значительной степени влиять на общий результат. Например, «Производственное планирование» должно базироваться на «Системном видении» (понимание задач и особенностей бизнес-процессов делового окружения), без этого не удастся выстроить эффективное планирование в своем окружении – будет высокий процент отклонений, несмотря на знание технологий планирования. «Производственное планирование» оказывает критическое влияние на «Подготовку производства» (наличие технологической и конструкторской документации, комплектации, своевременное обеспечение оснасткой и материалами, персоналом и т.д.). Также «Производственное планирование» оказывает критическое влияние на «Управление затратами» (производственные и непроизводственные потери), «Управление качеством» (соблюдение технологической дисциплины, эффективность входного и выходного контроля и т.д.), «Эффективность эксплуатации оборудования» (режимов эксплуатации, соблюдения сроков планово-предупредительных ремонтов и т.д.). То есть экспертная группа должна критически проанализировать итоги оценки с точки зрения влияния каждой компетенции на общую результативность организации для выставления приоритетов в обучении и развитии персонала. Может быть разработана схема прямого и обратного влияния с указанием силы влияния (удельных весов компетенций) на конечный результат.

Вопрос: Нередко в ходе разработки моделей компетенций вскрываются проблемы в существующих бизнес-процессах. Когда нужно их устранять: в ходе проекта по разработке моделей компетенций или после него?

Этот вопрос не имеет однозначного ответа. Разработка моделей компетенций – это мощный тест существующим бизнес-процессам организации. Выявленных проблем в бизнес-процессах может быть очень много. Можно получить классический дрейф проекта по разработке моделей компетенций, четко не очертив границы проекта, и так его и не закончить в обозримом периоде. Предложение – четко держать границы проекта! Если выявляются проблемы, то ставить их как задачи для других проектов по совершенствованию бизнес-процессов. В оценку на уровень стандартных знаний и умений не вносить спорные вопросы. Спорные вопросы выносить на процедуру оценки в кейсовые пакеты и обсуждение на уровень оценки навыков действия в нестандартных ситуациях (оценка уровня «Владеть» и «Быть»). Главное, чтобы эксперты в ходе самой процедуры оценки не слишком увлекались спорами о правильных решениях, выданных оцениваемыми. Если оцениваемый ответил на стандартные вопросы, то при нестандартных вопросах его оценка не может быть ниже уровня «Уметь». Здесь важно наличие или отсутствие у оцениваемого своего решения, которое бы позволяло добиваться успеха в некоторых критических ситуациях. Тем более, что владельцам процессов полезно бывает узнать мнение исполнителей о качестве процедур и операций на местах. Важно понимать, что рассматриваемые вопросы на данный момент носят дискуссионный характер, и необходимо правильно относится к различным высказываемым решениям.

Небольшие проблемы можно попытаться решить в ходе процедуры разработки модели компетенций (хотя сразу могу оговориться, что нередко проблема только кажется небольшой, а потом как снежный ком склонна расширяться).

Вопрос: Существуют ли работники, полностью удовлетворяющие модели компетенций на практике?

Идеального работника, удовлетворяющего в полном объеме всей модели компетенций, не существует. Более того у суперпрофи в отдельных компетенциях нередко наблюдаются провалы в других. То есть компетенции высоких уровней часто развиваются за счет других.

Важно провести оценку на уровне команды, с целью понимания общей квалификации, ее интегральной  эффективности. Там и будут видны системные провалы, из-за которых страдает общий результат. Это нормально, когда квалификация сотрудников по модели компетенций распределяется на нескольких людей, это и формирует команду профессионалов, устойчивые связи, потребность во взаимодействии. Ряд компетенций, исходя из индивидуальных психологических особенностей, не все сотрудники способны освоить.

Вопрос: Какую роль играет психологическое тестирование в методике проведения аттестации/оценки?

Психологическое тестирование позволяет выявить предрасположенность к развитию некоторых компетенций, но не позволяет оценить их уровень. То есть психологическое тестирование выявляет потенциал работника, возможную постановку задач по развитию его компетенций. На основании психологического тестирования нельзя делать выводы о готовности к занятию должности, но можно в некоторых случаях понять, что человеку нежелательно заниматься этим видом деятельности, хотя существует множество профилей успешности по профессии. Например, успешный педагог может быть разный: педагог-предметник, способный увлечь своим предметом; педагог ориентированный на людей, способный развивать их как личностей; педагог-организатор, четко придерживающийся дисциплины и образовательных стандартов. Каждый из них может быть успешен в своей деятельности, как с точки зрения объективных результатов, так и с точки зрения оценки окружения, самооценки. Но эти стили деятельности опираются на различные психические структуры, у этих людей будет разный уровень эмпатии, самоконтроля и т.д. Но видя эти психологические характеристики по тестам можно рекомендовать развитие определенных компетенций для повышения его эффективности. Изменить базовые психологические характеристики у человека очень трудно, а компетенции способны быстрее развиваться с учетом его психологического базиса, и будут с трудом развиваться, если психологический потенциал этому слабо способствует.

Вопрос: Сколько компетенций могут входить в зону ближайшего развития сотрудника?

Желательно выбрать 2 – 3 компетенции, которые критически определяют эффективность сотрудника в соответствии с его психологическими особенностями и ролью в управленческой команде. Первое определяется индивидуальными особенностями (психологическим тестированием), второе - потребностями организации и команды, в которую он входит. Развитием множества компетенций работнику трудно осознанно управлять. Возможно, потребуется прохождение обучения, стажировок и т.д., которые работодатель готов/не готов организовать, и/или работник готов оплатить их из собственных средств.  Хотя в план индивидуального развития вносится полная модель компетенций и должен оцениваться необходимый прирост за краткосрочный (1 год) и среднесрочный (2-3 года) период. Это может быть востребовано при оценке на соответствие профстандартам плана мероприятий по преодолению комптентностного разрыва организацией.

 

Вопрос: Почему часто кажется перед разработкой модели компетенций и оценкой персонала, что уровень компетенций работников значительно ниже, чем после проведения процедур оценки/аттестации?

Здесь может быть несколько причин:

  1. Эксперты завысили оценки, так как не поняли смысл проведения процедуры или не доверяют работодателю в вопросе использования результатов оценивания. Цели проведения оценки важно донести до экспертных групп в самом начале работы. Необходимо совместно формировать критерии оценки с экспертами для сохранения методологии. Не должно быть скрытых целей (например, увольнение неугодных и т.д.). К оценке нужно привлекать более одного эксперта, каждый эксперт независимо оценивает сотрудника. Не должно быть большого разброса у разных экспертов по одному оцениваемому по одной компетенции.
  2. Общий результат складывается из умножения среднего уровня развития компетенций по организации. Например, «Производственное планирование» развито на 80% от необходимого для ситуации в организации уровня, то есть на общий результат компетенция влияет с коэффициентом 0,8. «Подготовка производства» - 0,7, «Управление качеством» - 0,9. При оценке зависимости результата от уровня квалификации мы умножаем связанные компетенции между собой и получаем: 0,8 х 0,7 х 0,9 = 0,504. То есть в совокупности они дают лишь 50% эффективность. Отсюда кажется, что эффективность сотрудника и в целом персонала значительно ниже по общим результатам.

Вопрос: Что делать, если выявленных проблем в квалификации много?

  1. Распределить компетенции по членам команды в соответствии с их психологическими особенностями.
  2. Для каждого сотрудника четко определить зоны ближайшего развития.
  3. Сформировать и реализовать программу развития персонала, исходя из имеющегося бюджета.
  4. Возможно, при большом разрыве с требуемым уровнем квалификации у существующего персонала нанять несколько человек с высоким уровнем развития ключевых компетенций.

Вопрос: Какова оптимальная структура управления проектом при разработке модели компетенций?

Заказчиком проекта по разработке моделей компетенций может быть только генеральный директор. Модель компетенций – это стратегическая функциональная область, основа для выстраивания всей системы управления персоналом. Кроме того проект касается деятельности всех структурных подразделений организации, нередко тянет за собой потребности в повышении эффективности бизнес-процессов, управления взаимоотношениями с клиентами, а также эффективности финансовой деятельности.

Руководителем проекта может быть руководитель службы управления персоналом (Директор по персоналу). Он решает политические и административные вопросы, обеспечение ресурсами и т.д.

Менеджером проекта должен стать очень грамотный сотрудник службы управления персоналом, который будет держать содержание проекта, методологию процесса, прорабатывать процедуры и документы. Он также управляет взаимодействием кросс-функциональных команд, сформированных из сотрудников всех подразделений организации.

Кросс-функциональные команды – ответственны за разработку модели компетенций, тестовых или кейсовых пакетов для проведения оценки, а также выступают экспертами при проведении процедуры оценки и анализе результатов.